Matriz de riscos e a ilusão da perenidade do passado: precisamos ressignificar o conceito de tempo nas contratações públicas

Resumo: A matriz de risco é uma técnica de gerenciamento de risco e segurança em projetos que é frequentemente manejada para dar suporte à tomada de decisões. Este artigo, no entanto, baseia-se em evidências anteriores para argumentar que matrizes de risco mal projetadas ou utilizadas de forma inadequada resultam em aumento da incerteza e, potencialmente, em efeitos adversos nos contratos públicos. Num projeto de infraestrutura de grande magnitude, por exemplo, isso pode ser catastrófico, tanto do ponto de vista do interesse público (Value for Money) quanto do privado. Essa preocupação ganhou mais corpo no cenário brasileiro com o advento da Lei nº 14.133/2021, que elevou a matriz de riscos ao status de ferramenta caracterizadora do equilíbrio-econômico inicial do contrato. A partir de uma revisão bibliográfica sobre o tema, bem como à luz de diversas experiências práticas em contratos dessa natureza, infere-se que a matriz de riscos se revela um mecanismo muito frágil de análise de riscos, devendo se limitar, em última análise, a compor o relatório de riscos de uma organização. Assim, no artigo conclui-se que (1) é preciso reposicionar a matriz de riscos nas contratações públicas, retirando dela o protagonismo relacionado à aferição do reequilíbrio econômico-financeiro, mas mantendo-a como ferramenta de relatório e suporte à tomada de decisões, (2) os avaliadores de risco precisam de melhor treinamento no design (construção da matriz) e uso da matriz de risco, (3) os tomadores de decisão precisam de treinamento para entender melhor a falta de confiabilidade inerente a qualquer matriz de risco como uma técnica de suporte à decisão; (4) à medida que avançamos na elaboração de uma teoria das decisões econômicas em contratações públicas (sobretudo em projetos dotados de alta especificidade de ativos), afastamo-nos do enfoque neoclássico, abandonando-se o dispositivo do equilíbrio geral como ponto de partida da análise e (5) precisamos ressignificar o conceito de tempo nas contratações públicas.

Sumário: À guisa de introdução: contratos (públicos) incompletos, matriz de riscos e a ilusão da perenidade do passado – 1 Relembrando o papel da matriz de riscos no gerenciamento de riscos em projetos – 2 Incerteza e matriz de riscos – 3 O processo de contratação pública como sistema “não ergódico” e a matriz de riscos – 4 Síntese conclusiva – Referências

À guisa de introdução: contratos (públicos) incompletos, matriz de riscos e a ilusão da perenidade do passado

As Concessões e Parcerias Público-Privadas (PPPs), enquanto contratos incompletos (incomplete contracts)^[2] e de longa duração, geram maior incerteza.^[3] A tomada de decisão ex post, na sequência da mudança de riscos, é difícil, pois implica necessariamente negociações entre o Poder Público e a iniciativa privada. É dizer: contratos dessa natureza encerram um problema de compra e venda de bens e serviços num contexto marcado pela assimetria informacional e, sobretudo, pela incompletude. Cediço que um dos mais importantes instrumentos levados a termo para estabelecer e garantir as trocas na economia é o contrato no qual as obrigações das partes são estipuladas. Neles estão catalogadas as contingências e os interesses envolvidos, bem como as salvaguardas para minimizar os riscos inerentes à relação contratual. Contratos bem elaborados, com adequada repartição de riscos, alinhamento de incentivos entre as partes e com um alto grau de enforcement, são condições fundamentais para o sucesso de empreendimentos de longo prazo, sobretudo quando valores vultosos são envolvidos e consideráveis riscos avaliados. Dessa forma, uma análise mais acurada dos contratos em projetos de infraestrutura passa a ser premente, sobremodo quando uma rede de contratos pode ser imposta, como em modelagens de Project Finance nas Concessões de Serviço Público e Parcerias Público-Privadas (PPPs). Nesse sentido, assunto que continua nebuloso entre os administrativistas é o que diz respeito ao melhor mecanismo para “reequilibrar” contratos públicos, diminuindo-se os riscos a fim de evitar problemas como a seleção adversa^[4] e o moral hazard ( risco moral ).

Na Nova Lei de Licitações e Contratos Administrativos (Lei nº 14.133/2021), o legislador elevou a matriz de riscos ao status de ferramenta “caracterizadora do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato”,^[5] considerando-se, portanto, que esse instrumento de gerenciamento de riscos funcionará como verdadeira âncora para reequilibrar os contratos, partindo-se, dessa forma, da premissa de que contratos públicos, mesmo os de longo prazo e dotados de alta especificidade de ativos, tem natureza de um sistema ergódico,^[6] de tal sorte que seria possível retornar ao statu quo ante. Ledo engano. No bojo do presente artigo, demonstrar-se-á, sem maiores propensões teóricas, que a literatura estrangeira especializada e a experiência prática desvelam a fragilidade das matrizes de risco, consignando que essa ferramenta, a despeito de ser útil na conformação de relatórios de risco, tende a potencializar ineficiências ou até mesmo criar problemas ainda maiores que o desequilíbrio de um contrato público (seleção adversa e o moral hazard), já tendo ficado claro, em diversas oportunidades, que “o gerente de risco erra ao olhar no retrovisor para enxergar o futuro”.^[7]

Este trabalho, além desta introdução, é composto de uma análise sobre o contexto de criação das matrizes de risco (tópico 1). Na sequência (tópico 2), será analisada a relação da matriz de riscos com as noções de “incerteza” e “(não) ergodicidade”, valendo-se, para tanto, de uma abordagem interdisciplinar. Em seguida (tópico 3), promove-se uma análise de situações oportunistas que advêm da incompletude intrínseca dos contratos de infraestrutura somada à falibilidade da matriz de riscos como alicerce do reequilíbrio econômico-financeiro, sendo seguidas de nossas conclusões no tópico 4.

Como será demonstrado no decorrer deste trabalho, a previsão (da Lei nº 14.133/2021) de que a matriz de riscos funcionará como âncora do reequilíbrio econômico-financeiro parte da premissa equivocada de que o futuro é uma projeção estatística do passado, tomando-se todo e qualquer contrato público como um sistema ergódico, acreditando-se que os agentes não mudam suas expectativas ao longo do tempo.

Essa visão, que encontra amparo no modelo econômico neoclássico, afigura-se falha porque desconsidera a principal variável num contexto de equilíbrio econômico- financeiro de um contrato que se alastra por um longo período: o tempo. O tempo, inexoravelmente, muda a probabilidade e a perspectiva em relação ao risco. Dessa forma, o “fetiche” do equilíbrio é problemático e deve ser substituído pela ideia de contratos como “referência” (ou seja, a centralidade do contrato, devendo-se dar primazia ao salvamento do contrato).^[8]

O fetiche em torno das matrizes de risco, sobretudo em meio a juristas, parece ser agravado por um desconhecimento da distinção risco/incerteza – no direito quase nunca se vai além de Frank Knight,^[9] que é um referencial importante, mas não é suficiente para compreender, com a profundidade necessária, a complexidade das contratações públicas na sociedade contemporânea.

1. Relembrando o papel da matriz de riscos no gerenciamento de riscos em projetos

Primeiramente, cumpre lembrar o papel de uma matriz de risco no gerenciamento de um projeto e muitos foram os autores que escreveram sobre isso. Segundo Hussey,^[10] por exemplo, a matriz é um auxílio bidimensional para a tomada de decisão, ao passo que Moore^[11] descreveu versões simples da matriz, fazendo ^[12]paralelo com um sistema fluxogramado (por exemplo, uma rede de transporte ou ao longo de um duto de transmissão).

As principais vantagens da matriz de riscos, segundo a literatura especializada, incluem que (conforme Cook;^[13] Franks;^[14] Franks et al.;^[15] Julian^[16]):

1. elas podem ser elaboradas de forma relativamente rápida;
2. elas promovem discussões em workshops de risco;
3. elas permitem rápida classificação e comparação de riscos;
4. elas podem ser usadas para ajudar a desenvolver um entendimento comum dos níveis de risco em uma organização (criação de um perfil de risco da organização);
5. elas permitem a combinação de consequências e probabilidades a serem

representadas graficamente, fornecendo uma representação de fácil compreensão de diferentes níveis de risco;

• elas mostram graficamente se um risco está fora do apetite de risco^[17] de uma organização;
• elas mostram graficamente os critérios de risco (os “termos de referência contra os quais a importância de um risco é avaliada”) [Guia ISO 73]);
• elas permitem que os tomadores de decisão se concentrem nos riscos de maior prioridade com alguma consistência;
• elas auxiliam na tomada de decisões sobre ou sob risco.

No entanto, a forma aparentemente racional – até científica – das matrizes pode disfarçar problemas de design e assim enganar os avaliadores de risco, desinformar tomadores de decisão (aumentar a assimetria de informações) ou produzir análises que são piores do que aleatórias. Alguns autores sugerem que uma matriz de risco agrega pouco valor ao gerenciamento de risco (Cox;^[18] Duijm;^[19]

Goerlandt & Reniers;^[20] Levine;^[21] Vatanpour et al.^[22])^[23]. Na verdade, Thomas^[24] foi até mais longe ao dizer que “uma ferramenta que produz recomendações arbitrárias em uma área tão importante quanto a gestão de risco em [petróleo e gás] não deve ser considerada uma boa prática da indústria”.

Abundam os mitos, mesmo em artigos revisados por pares, de que a matriz de riscos faz parte de padrões como a ISO 31000 ou alguma outra orientação “oficial”, permanecendo amplamente considerada como a técnica padrão para orientação rápida e simples para problemas de decisão.

1.1. Posicionando a matriz de riscos no contexto da avaliação de riscos

A ausência de um consenso sobre as definições – criando uma verdadeira “Torre de Babel conceitual”^[25] – paradoxalmente dificulta e contribui para o debate sobre matriz de risco. Para fins de maior clareza metodológica neste artigo e na mensagem que pretendemos passar, a definição do padrão internacional ISO31000 é a utilizada, pois foi exposta a comentários públicos internacionais. Assim, segundo a ISO31000, define-se risco como o “efeito da incerteza sobre os objetivos”. A referência a “objetivos” faz uma ligação entre a gestão de risco e a governança. A discussão quanto a incerteza surge em razão das limitações nas técnicas de avaliação de risco (incluindo a matriz de risco) e é considerada mais adiante.

A ISO31000 também define uma avaliação de risco como o “processo geral de identificação de risco, análise de risco e avaliação de risco”. A análise de risco é, por sua vez, definida como um “processo para compreender a natureza do risco e determinar o nível de risco”.

Cook descreveu a matriz de riscos como “uma ferramenta ou técnica para atribuir um nível de risco aos resultados de um evento”.^[26] É definida no International Standards Organization Guide 73 (Guia ISO 73) como uma “ferramenta para classificar e exibir riscos por meio da definição de intervalos de consequência e probabilidade”.

O termo “nível de risco”, por sua vez, é um dos componentes da análise de risco e é definido no ISO Guia 73 como a “magnitude de um risco, expressa em termos da combinação de consequências e sua probabilidade”. ISO31000 e ISO Guia 73 definem likelihood (probabilidade) como a “chance de algo acontecer”, mas o Guia também observa que a palavra probability pode ser usada em vez de likelihood.^[27]

O desenho de uma matriz de risco pode basear-se em um perfil de risco (a “descrição de qualquer conjunto de riscos” (ISO Guia 73), cobrindo a totalidade ou parte de uma organização) ou registro de risco (“registro de informações sobre riscos identificados” [ISO GUIA 73]).

A partir das definições, pode-se dizer que a matriz de risco é considerada uma tecnologia que ajuda a compreender um resultado de uma avaliação de risco (o nível de risco), mas com incertezas que não são óbvias. Manejada sozinha, ou seja, sem outras ferramentas mais consistentes, ela não contribui para a compreensão da natureza do risco e pode causar ainda mais ineficiências, sobretudo em se tratando de contratos incompletos, de longo prazo e dotados de alta especificidade de ativos (como são as PPPs e Concessões Públicas).

Para ilustrar melhor o uso de uma matriz de risco na prática, utilizamos uma versão simplificada da matriz 5×5, retirada do modelo de gestão de riscos do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (BRASIL, 2017), que, por sua vez, foi baseado no documento “The audit comittee’s role in control and management of risk”.^[28]

Os eventos de riscos identificados devem ser analisados sob a perspectiva de impacto e probabilidade, considerando-se as possíveis causas e consequências levantadas. É dizer: em regra, numa matriz de riscos, relaciona-se a probabilidade de o evento ocorrer às consequências do impacto, caso o evento se materialize.

A matriz de riscos é, portanto, uma ferramenta que classifica qualitativamente os pesos de impacto e probabilidade. A matriz abaixo apresentada foi particionada em quatro áreas, as quais caracterizam os níveis de risco em pequeno, moderado, alto e crítico, bem como foram utilizadas cinco escalas de impacto e de probabilidade:

De um modo geral, pois isso depende do apetite de risco^[29] definido pela organização, considera-se que os eventos de riscos situados nos quadrantes definidos como risco alto e risco crítico são indicativos de necessidade de ações mitigadoras mais rígidas, enquanto os riscos situados nos quadrantes de risco pequeno e moderado seriam um indicativo de ações mais moderadas.

Deve-se ressaltar também que, em alguns casos, não há necessidade de implementar qualquer ação. É o que chamamos de “aceitar o risco”, tema que será objeto de outro artigo. Os níveis de riscos são delimitados com base no resultado da combinação de pesos das duas perspectivas: probabilidade e impacto. Vejamos o exemplo abaixo.

Escala de probabilidade

Na escala de probabilidade, o gestor poderá atribuir um dos seguintes pesos para a frequência observada/esperada do evento, considerando-se as definições a seguir:

Tabela 1 – Escala de probabilidade

PESO	ESCALA	FREQUÊNCIA OBSERVADA/ESPERADA	DESCRIÇÃO
5	Muito alta	> = 90%	O evento é esperado na maioria das circunstâncias.
4	Alta	>  = 50% < 90%	O evento provavelmente ocorre na maioria das circunstâncias.
3	Possível	> = 30% < 50%	O evento deve ocorrer em algum momento.
2	Baixa	> = 10% < 30%	O evento pode ocorrer em algum momento.
1	Muito baixa	<  10%	O evento pode ocorrer apenas em circunstâncias excepcionais.

Escala de impacto

Nesta perspectiva, após o julgamento, o gestor ou gerente de risco poderá atribuir um dos pesos a seguir, considerando-se as respectivas definições. Tabela 2 – Escala de impacto

PESO	ESCALA	DESCRIÇÃO
5	Catastrófico	O impacto ocasiona colapso às ações de gestão, a viabilidade estratégica pode ser comprometida.
4	Grande	O impacto compromete acentuadamente as ações de gestão, os objetivos estratégicos podem ser fortemente comprometidos.
3	Moderado	O impacto é significativo no alcance das ações de gestão.
2	Pequeno	O impacto é pouco relevante nas ações de gestão.
1	Insignificante	O impacto é mínimo no alcance das ações de gestão.

Nível de risco

O nível de risco expressa a magnitude de determinado evento de risco, em termos da combinação de seu impacto e probabilidade de ocorrência. Cada nível de risco está representado por uma área com tonalidade específica na matriz. Cada área possui um intervalo de resultados em função do cálculo dos pesos atribuídos para a perspectiva “impacto” (eixo y) e “probabilidade” (eixo x). Tabela 3 – Escala de nível de risco

NÍVEL	PONTUAÇÃO
Risco crítico	>  = 15 < =  25
Risco alto	>  = 8 < =  12
Risco moderado	>  = 4< =  16
Risco pequeno	>  = 8 < =  3

Observe-se que a organização pode mexer na pontuação de cada nível para melhor adequá-la ao seu apetite a risco. Por exemplo, se o apetite a risco for maior que o apresentado na tabela anterior, a organização pode definir como risco crítico apenas pontuações iguais ou superiores a 20, e não 15. Da mesma forma, o risco alto pode ser definido para pontuações entre 12 e 20, e não entre 8 e 12. Assim, organizações com diferentes apetites a risco podem se valer da mesma matriz.

2. Incerteza e matriz de riscos

Feita essa breve introdução acerca de como se costuma utilizar uma matriz de riscos, cumpre-nos trazer uma maneira diferente de olhá-las. Em muitos aspectos, essas matrizes prometem mais do que cumprem e, se mal elaboradas ou manejadas forem, mais ineficiências provocarão. Nesse sentido, comecemos pela “questão da incerteza” nas matrizes de risco.

A incerteza descreve uma situação na qual os agentes não sabem sobre os estados futuros de um sistema. Isso pode se manifestar de diferentes maneiras, pois (i) eles podem não saber em quais estados diferentes o sistema pode estar no futuro ou (ii) eles podem saber sobre os diferentes estados, sem, no entanto, serem capazes de colocar probabilidades sobre eles e, com base nisso, calcular o risco (ou pode ser uma mistura de ambos).^[30] Em gestão de riscos, a incerteza pode ser conceituada como “o estado, mesmo que parcial, da deficiência das informações relacionadas a um evento, sua compreensão, seu conhecimento, sua consequência ou sua probabilidade”.^[31]

Situações que envolvem contratos públicos de longo prazo geralmente são caracterizadas por tal incerteza e, cada vez mais, quanto mais longo o horizonte de tempo que temos que considerar, mais incerteza teremos.

A incerteza foi amplamente pesquisada em disciplinas acadêmicas, conforme evidenciado, por exemplo, por uma coleção de artigos editados por Bammer & Smithson.^[32] Nessa coleção, Kasperson sugeriu que a incerteza é “onde a magnitude e probabilidade de eventos e consequências não podem ser estimadas com qualquer precisão”.^[33]

No presente artigo, a exploração da incerteza decorrente de uma matriz de risco incluirá:

1. os preconceitos e a (falta de) habilidade do designer (construtor) da matriz de risco (incluindo o conhecimento de eventos relevantes no setor, organização ou em outro lugar);
2. se a organização que usará a matriz definiu (previamente à matriz) seus critérios de risco e apetite de risco;
3. se existe um perfil de risco atual para a organização (talvez registrado em um registro de risco);
4. a adequação e confiabilidade das informações necessárias para projetar a estrutura da matriz;
5. a adequação e confiabilidade das informações necessárias para projetar escalas matriciais.

Da mesma forma, a exploração da incerteza decorrente do uso de uma matriz de risco incluirá alguns fatores discutidos na fase de projeto e:

1. a adequação e confiabilidade das informações necessárias para interpretar e aplicar as escalas da matriz de risco;
2. se a matriz de risco é usada de forma autônoma ou como parte de um processo de avaliação de risco que fornece as melhores informações disponíveis sobre a natureza do risco (incluindo fatores causais de um evento e suas consequências e sua probabilidade);
3. como as descobertas da matriz de risco serão registradas e relatadas;
4. heurísticas e vieses na tomada de decisão.

Como se vê, a matriz de riscos, enquanto tecnologia de análise de riscos, reveste- se de uma incerteza tão ampla que deve ser usada com cautela e somente após o desenvolvimento das precauções descritas posteriormente. Algumas dessas fontes de incerteza serão exploradas em mais detalhes antes de descrever alguns cuidados que podem melhorar sua confiabilidade.

2.1. Fontes de incerteza na construção de uma matriz de risco

As matrizes de risco não são isentas de falhas e definitivamente não são uma panaceia para todos os males. Nas mãos de indivíduos inexperientes, preconceituosos (vieses cognitivos) ou com uma agenda, elas tendem a gerar classificações enganosas. Em seu artigo “What’s Wrong with Risk Matrices”, Cox^[34] sugere que elas têm as seguintes limitações: elas podem comparar correta e inequivocamente apenas uma pequena fração de pares de perigos selecionados aleatoriamente e podem atribuir classificações idênticas a riscos quantitativamente diferentes:

1. elas podem, erroneamente, atribuir classificações qualitativas mais altas a riscos quantitativamente menores a ponto de, com riscos que têm frequências e gravidades correlacionadas negativamente, levar a decisões piores do que aleatórias;
2. elas podem resultar em alocação de recursos abaixo do ideal, pois a alocação eficaz de recursos para tratamentos de risco não pode ser baseada nas categorias fornecidas pela matriz.

2.1.1. Falta de fundamentação teórica

Cox,  em uma revisão exaustiva de matrizes, concluiu que seus resultados teóricos geralmente mostraram que as matrizes de risco quantitativas e semiquantitativas têm capacidade limitada de reproduzir corretamente as classificações de risco implícitas por modelos quantitativos – um achado teórico fundamental, mas que pode ser além da compreensão de muitos designers e usuários.^[35]

Em outras palavras: muitas matrizes de risco são elaboradas sem a devida fundamentação teórica e não conseguem ser precisas na qualificação dos riscos. Frequentemente, não há fontes fidedignas que ofereçam informações de qualidade para a análise de dados. Isso não costuma ser percebido pelos designers e pelos usuários de matrizes de risco na maior parte das vezes, de tal sorte que, infelizmente, as matrizes são demasiadamente simplistas e só abordam os eixos “probabilidade x impacto” (sem maior aprofundamento quanto a esses vetores).

2.1.2. Heurísticas e vieses de um designer de matriz de risco

Heurísticas são “atalhos mentais” que facilitam a tomada de decisões.^[37] São “regras de bolso”, ou estratégias que agilizam e simplificam a percepção e a avaliação das informações, conduzindo a decisões adequadas. Isoladamente, as heurísticas não representam algo ruim. Por exemplo, quando precisamos tomar diversas decisões complexas de forma rápida, as heurísticas possuem papel fundamental, pois viabilizam escolhas adequadas, embora imperfeitas. Ou seja, as heurísticas simplificam enormemente a tarefa de se tomar decisões.

Mas nem tudo são flores no âmbito da mente humana. As heurísticas podem nos induzir a erros de percepção, avaliação e julgamento que escapam à racionalidade ou estão em desacordo com a teoria da estatística. Esses erros ocorrem de forma sistemática e previsível, em determinadas circunstâncias, e são chamados de vieses cognitivos.

Um designer de matriz de risco que carece de conhecimento dos princípios e armadilhas de design de matriz, e eventos relevantes no setor, organização ou outro aspecto importante, pode aplicar seus próprios vieses cognitivos, distorcendo a colocação dos pontos de referência da matriz (limites entre as células), levando a erros de design e ocasionando mais incerteza.^[38]

Cox notou que, não raras vezes, uma matriz não foi projetada para uma organização de usuários. Em vez disso, foi tirada de outra organização sem nenhuma tentativa de ajustá-la ou adaptá-la (“matriz emprestada”).^[39] Isso é problemático porque assumir que uma matriz original foi adequada para um determinado propósito não a faz, ex ante, adequada para o novo usuário ou situação, especialmente se pensarmos em matéria de contratos públicos de longo prazo e dotados de altíssima especificidade de ativos (como são as Concessões e PPPs, sobretudo as que tratam de projetos de infraestrutura).

Inclusive, no âmbito prático, a experiência com a Lei nº 13.303/2016 (Lei das Estatais) na confecção das matrizes de riscos revelou uma padronização indesejada, com engessamento do instrumento ao invés da desejada abertura ao consensualismo. É a supramencionada realidade da “matriz emprestada”, em que, infelizmente, diversos gestores transformaram a matriz em um “padrão”, o que tende a implicar disfuncionalidades e ineficiências.

2.1.3. Ausência de declaração de critérios de risco e apetite de risco

Os critérios de risco são os “termos de referência pelos quais a importância do risco é avaliada” e são “baseados nos objetivos organizacionais e no contexto externo e interno”; eles “podem ser derivados de normas, leis, políticas e outros requisitos” (ISO Guia 73). Quando os critérios de risco são definidos por uma organização, eles podem (e devem) ser usados no projeto de uma matriz de risco.

O apetite de risco, por sua vez, é “a quantidade e tipo de risco que uma organização está preparada para perseguir, reter ou assumir” (ISO Guia 73) e pode auxiliar no desenvolvimento de uma matriz de risco, identificando-se células da matriz fora da quantidade ou tipo de risco da organização está preparado para perseguir, reter ou tirar.

No entanto, na ausência de uma declaração de critérios de risco ou apetite de risco, os projetistas de matriz de risco podem usar seu julgamento (às vezes suas suposições) sobre a natureza e o nível de risco que é ou não aceitável para uma organização. Essa incerteza pode, subsequentemente, resultar na rejeição pelos tomadores de decisão das avaliações de risco usando uma matriz, independentemente de qualquer evidência de apoio em uma avaliação de risco mais ampla.

2.1.4. Ausência de um perfil de risco definido pela organização (previamente à construção da matriz de riscos)

Um designer de matriz deve usar a “melhor informação disponível”^[40] para auxiliar no desenvolvimento de escalas de matriz de risco. Esses dados podem ser adaptados do perfil de risco (“descrição de qualquer conjunto de riscos”) ou registro de risco (“registro de informações sobre os riscos identificados”) da organização para que eventos relevantes e suas consequências plausíveis possam ser usados para auxiliar no desenvolvimento de escalas relevantes para a organização.

No entanto, se uma matriz de risco for projetada antes que o perfil de risco da organização ou um registro de risco tenha sido conformado, ela pode omitir escalas inteiras ou detalhes que descrevam a natureza de algumas consequências e probabilidades relevantes. Isso resultará em consequências ou escalas de probabilidade inadequadas, introduzindo, novamente, incerteza. Na ausência de tais dados históricos para auxiliar no desenho ou uso de uma matriz, pode ser necessário fazer suposições, mas tais suposições podem ser influenciadas pelos interesses ou experiência dos avaliadores de risco,^[41] retomando-se a discussão dos vieses cognitivos.

2.1.5. (In)adequação e falta de confiabilidade das informações necessárias para projetar a estrutura  da matriz

O design de uma matriz deve estar “alinhado com o contexto externo e interno da organização e o perfil de risco”.^[42] A compreensão do contexto exigirá a aplicação prévia de outras técnicas, como:

1. análise PESTLE (política, econômica, social, tecnológica, jurídica e ambiental) para auxiliar a compreensão do contexto externo;^[43]
2. análise da cadeia de valor para auxiliar a compreensão do contexto interno;^[44]
3. mapeamento de conceitos para auxiliar na visualização do “quadro geral”.^[45]

As matrizes, na maioria das vezes, são 5×5, dando 25 células, embora outras combinações (por exemplo, 3×3, 6×6, 7×10) sejam encontradas. Matrizes de 3×3 podem não fornecer granularidade suficiente para a consecução de resultados úteis, enquanto as 10×10 podem enganar os usuários, fazendo-os pensar que fornecem maior precisão^[46] (excesso de dados).

Cox aduziu que uma matriz não deve usar muitas cores ou rótulos para representar os níveis de risco.^[47] Três cores (por exemplo, vermelho, amarelo e verde) ou níveis de risco pareciam um mínimo e cinco no máximo. Outra recomendação dada por ele é a de que pequenos aumentos na probabilidade ou consequência não deveriam causar um salto no nível de risco de, por exemplo, baixo para alto, sem passar pela categoria média.

2.1.6. Incerteza devido a vieses cognitivos dos usuários da matriz de risco

Conforme já alinhavado neste texto, as pessoas têm uma tendência a superestimar pequenas probabilidades e subestimar as grandes (probabilidades);^{[48] [49] [50] [51]} levando, potencialmente, a um agrupamento de avaliações de risco em direção ao centro de uma matriz. Smith, Siefert, & Drain^[52] mostraram que isso pode levar os usuários da matriz a colocar combinações de consequência/probabilidade em uma linha desenhada diagonalmente da parte inferior esquerda para a direita superior em uma matriz, gerando incorreção e uma grande ameaça para a organização, contrato ou pessoa.

Os efeitos de tais vieses foram reforçados por Ball & Watt,^[53] que discutiram questões associadas a diferentes percepções de risco das partes interessadas, cada uma das quais pode ter diferentes objetivos afetados por um risco e diferentes experiências de risco ou interesse pessoal no resultado do risco avaliação. Por outro lado, subestimar o nível de risco pode ser deliberado se a avaliação de risco resultante puder levar a atenção indesejada da alta administração.

O nível de detalhe usado nas escalas de consequência e probabilidade pode ser inadequado para fazer mais do que dar uma indicação do nível de um risco. Por exemplo:

1. o limite entre duas consequências financeiras pode estar no ponto de US$100.000; avaliadores de risco inexperientes podem ser tentados a analisar uma consequência negativa como inferior a US$100.000 para evitar a atenção gerencial subsequente ou estimar uma consequência positiva como superior a US$100.000 para promover a aceitabilidade de uma proposta;
2. ao considerar a probabilidade de tais consequências, avaliadores de risco inexperientes podem se lembrar erroneamente ou nunca ter ouvido falar de uma consequência negativa, ou, ainda, estarem ansiosos para que um projeto vá em frente.

Essa variabilidade demonstra ainda mais a incerteza dos resultados do uso da matriz de risco.

2.1.7. Adequação e confiabilidade das informações necessárias para interpretar e aplicar as escalas  da matriz de risco

As análises qualitativas usando uma matriz de risco se basearão nas descrições das consequências e sua probabilidade. No entanto, tais descrições/palavras estão abertas a amplas interpretações por parte dos usuários, potencialmente bastante diferentes daquelas pretendidas pelo autor de uma matriz de risco.^{[54] [55] [56] [57]} Além disso, a linguagem usada nas categorias pode não ser imediatamente clara para um avaliador de risco ou tomador de decisão e as descrições associadas podem exigir interpretação, interpolação ou mesmo suposições quanto ao significado, levando a análises de risco incorretas.^{[58] [59]} Embora algum julgamento precise ser deixado para os avaliadores de risco, essa variabilidade na interpretação das descrições de consequência ou probabilidade pode ser considerável;^{[60] [61] [62]} e é difícil de superar, aumentando-se, assim, a incerteza sobre os resultados de uso de qualquer matriz de riscos. Essa incerteza decorrente de uma linguagem indefinida ou mal definida pode ser reduzida substituindo a linguagem por um intervalo de probabilidade.^[63] Isso pode ajudar alguns usuários, mas outros podem não ter os dados necessários para julgar a probabilidade ou podem achar a disciplina de probabilidades muito restritiva.

2.1.8. Acreditar que estudar o passado vai nos ajudar a controlar o risco

Conforme Taleb e Spitznagel, “o gerente de risco erra ao olhar no retrovisor para enxergar o futuro”.^[63] Pesquisas mostram que eventos passados não guardam qualquer relação a grandes acontecimentos futuros. Não havia precedentes para acontecimentos, por exemplo, como a 1ª Guerra Mundial e os ataques de 11 de setembro de 2001. A mesma coisa vale para o comportamento das bolsas. Até o final da década de 1980, a queda das bolsas americanas num único pregão tinha sido de cerca de 10% (dez por cento). No dia 19 de outubro de 1987, no entanto, as bolsas caíram num percentual de 23% (vinte e três por cento). E a pandemia de Covid-19? Uma crise sanitária e econômica sem precedentes. Como explicar isso? Quem poderia imaginar um acontecimento desse calibre? A história engana muita gente.

É comum ouvirmos gerentes de risco tentarem se justificar com um “isso não tem precedentes”. O que acham é que, com o devido esforço, é possível encontrar precedente para qualquer coisa e prever tudo. Esse é o mote do modelo econômico neoliberal. Só que um “cisne negro”^[64] não tem precedentes. Para piorar, o mundo de hoje não parece o de ontem; tanto a interdependência quanto a não linearidade são maiores.

Certas políticas não provocam efeito algum a maior parte do tempo até que, um dia, causam grande reação.

Por causa da aleatoriedade socioeconômica, não há um fracasso “típico” e nem um sucesso “típico”. Há altura e pesos típicos, mas não há uma vitória ou uma tragédia típica. É preciso prever tanto o evento quanto sua magnitude – o que é difícil, pois o impacto em sistemas complexos e não ergódicos,^[65] como é o caso das contratações públicas de longo prazo, não é típico, muito pelo contrário, é variável. É por isso que a centralidade do contrato e a mutabilidade dos instrumentos de gerenciamento de riscos se afiguram imprescindíveis. Na maior parte das vezes, revela-se impossível voltar ao estado anterior (status quo ante), mas ainda é possível “salvar” o contrato.

3. O processo de contratação pública como sistema “não ergódico” e a matriz de riscos

Primeiramente, cumpre destacar que o conceito de ergodicidade é um dos pontos de divergência entre a corrente neoclássica e a corrente pós-keynesiana. Segundo os neoclássicos, o mundo que nós vivemos é ergódico e, consequentemente, as variáveis econômicas seguem uma distribuição de probabilidade; à luz do modelo neoclássico, o futuro é apenas uma extrapolação do passado.Já os pós-keynesianos entendem que a economia não é uma extrapolação do passado, mas um tempo que não foi escrito ainda, razão pela qual as ações atuais dos agentes econômicos poderão modificar completamente o futuro. Assim, enquanto os primeiros (ou seja, os neoclássicos) propugnam a ergodicidade dos sistemas, a segunda corrente (ou seja, os pós-keynesianos) entende que boa parte do mundo e das relações são não ergódicas.

Assim, o conceito de ergodicidade está no centro da Teoria Econômica, primeiramente devido à sua relação com o tempo, isto é, se o mundo for ergódico, então a passagem do tempo não afeta o sistema econômico; caso contrário, o tempo se torna essencial para entender os fatos econômicos.

Ergodicidade significa que as propriedades e a constituição do sistema (que pode ser, inclusive, um contrato público) geralmente não mudam ao longo do espaço e do tempo.^[66] Portanto, parte-se de premissa de que se pode prever com relativa facilidade os eventos futuros. Entende-se que esses sistemas (inclusive, mais uma vez, um contrato público) podem até retornar aos status anteriores, como um sistema mecânico. Frequentemente, a propriedade da ergodicidade também está relacionada à ideia de um agente ou elemento representativo, de modo que se pode concluir a partir das propriedades e do comportamento de um em relação aos de todos os outros.

Os sistemas não ergódicos, por outro lado, apresentam um desenvolvimento não trivial em escala local e global; eles são dependentes do caminho e geralmente seu desenvolvimento não é reversível, mas irreversível. Eles não podem assumir

novamente o mesmo status que haviam assumido antes em seu caminho de desenvolvimento (statu quo ante). É dizer: nos sistemas não ergódicos (como é o caso, no nosso sentir, das contratações públicas de longo prazo), a ideia de retorno ao statu quo ante simplesmente não existe. Influências de várias fontes podem ter um impacto no caminho percorrido e na configuração de uma situação que dele resulta em um determinado momento.^[67]

Impende notar, todavia, que a dinâmica da não ergodicidade vale apenas para alguns tipos de contratos, notadamente, os de longo prazo. No mais das vezes, os contratos administrativos são spot, ou seja, de execução imediata. Nesses casos, a discussão da ergodicidade ou não ergodicidade não se aplica. A mesma lógica se aplica aos contratos que, embora se protraiam no tempo, referem-se a relações econômicas muito simples.

No que tange aos contratos públicos complexos e de longo prazo (como os de infraestrutura), no entanto, a não ergodicidade é regra que se impõe. Por isso (ou seja, diante da incompletude intrínseca aos contratos de concessões e PPPs), confiar à matriz de riscos o papel de âncora do reequilíbrio econômico-financeiro de uma Concessão ou PPP (que é, repisa-se, em regra, um sistema não ergódico), parece-nos, no mínimo, algo questionável.

Nesse sentido, fundamento legal (admitido, inclusive, pelo TCU) que pode ser utilizado é o artigo 22 da Lei Federal nº 13.448/2017, que trata do instituto da relicitação, in verbis:

Ao comentar o dispositivo acima transcrito, Rafael Véras pondera:

Esse dispositivo, portanto, embora pouco utilizado, é um grande reconhecimento da incompletude contratual (e até da aceitação da incompletude) e, pela juridicidade, na nossa visão, aplica-se aos contratos de infraestrutura em geral, inclusive e, conforme o caso, para admitir (motivadamente) investimentos inicialmente não previstos.

4. Síntese conclusiva

A teoria econômica mainstream sempre aceitou que as economias estão em equilíbrio e, quando não, existem forças internas aos sistemas que as levarão para o equilíbrio. Outro pressuposto aceito sem uma investigação rigorosa é o de linearidade. Dessa forma, pela lente neoliberal, todos os fenômenos econômicos são, sob certas condições, previsíveis. Estas certas condições são: o futuro segue uma distribuição de probabilidade que começou no passado e irá seguir seu curso no futuro; e o tempo não exerce qualquer influência nas variáveis econômicas.

O modelo econômico (mainstream) neoliberal aceita como verdadeira a premissa de que todo contrato é um sistema ergódico, sendo possível inferir os diferentes estados em que o sistema (no caso, o processo de contratação pública) estará. Em outras palavras, acredita-se que, se as condições iniciais do sistema forem conhecidas, todos os estados futuros do sistema serão conhecidos, assim como o passado o é, daí a ode à matriz de riscos como âncora dos reequilíbrios econômico-financeiros.

Este trabalho suscita evidências teóricas que nos levam a rejeitar a hipótese da ergodicidade na seara das contratações públicas, o que nos leva à conclusão de que a matriz de riscos, como âncora do reequilíbrio econômico-financeiro, é falha. Por isso, inclusive, já defendemos em outro texto a ideia de legalidade funcional.^[68] Agora, na mesma esteira, defendemos a mutabilidade das matrizes de riscos, sobretudo por estarmos tratando de contratos públicos que, essencialmente, caracterizam-se pela incompletude, incerteza e não ergodicidade.

Além das características citadas acima (incompletude contratual, incerteza e, principalmente, não ergodicidade), no cenário atual, com a ode à matriz de riscos, está-se cometendo o grave equívoco de descartar uma variável extremamente importante para fins de aferição do equilíbrio do contrato: o tempo. O tempo influencia sobremaneira o processo de contratação pública. O tempo influencia o valor dos insumos, o cenário econômico e a própria mentalidade dos agentes responsáveis pela contratação (não raras vezes, algo que é rentável no passado não mais o será no futuro).

Por isso, a matriz de riscos é uma ferramenta interessante, mas demasiadamente limitada e passível de ser utilizada apenas em caráter residual; é dizer, deve-se manejá-la unicamente em relação àquilo que, de fato, pode ser provisionado/previsto como um risco (e não como incerteza).^[69] Entendemos, portanto, que a matriz de riscos deve ser manejada com cuidado em contratos complexos e de longo prazo.

Dessa forma, em relação aos sistemas não ergódicos (como os contratos de longo prazo), deve-se utilizá-la, em última análise, como ferramenta de suporte na confecção do relatório de riscos. Contudo, como “âncora” do equilíbrio-econômico financeiro (da forma que prevê a Nova Lei de Licitações) em contratos de longo prazo e maior complexidade, a matriz de riscos é falha, uma vez que, pensando a partir dela, desconsideramos a variável do tempo e acabamos por aceitar a premissa (ilusória) de perenidade do passado.

Assim, concluímos que não dá para enfrentar a incerteza dos sistemas não ergódicos apenas com uma matriz de riscos. É por isso que o gerente de risco erra ao tentar prever o futuro apenas olhando para o retrovisor. É por isso que precisamos ressignificar o conceito de tempo nas contratações públicas de maior complexidade.

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Flávio Germano de Sena Teixeira Júnior é Assessor Especial na Secretaria de Projetos Especiais do Governo do Distrito Federal. Mestrando do Programa de Pós-Graduação em Direito da Faculdade de Direito do Recife – UFPE. Integrante do Grupo de Pesquisa Desafios do Controle da Administração Pública Contemporânea – UFPE. Integrante do Grupo de Pesquisa GEDA (Grupo de Estudos em Direito Administrativo) – UNICAP. Advogado.

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Marcos Nóbrega é Conselheiro Substituto do Tribunal de Contas de Pernambuco. Professor da Universidade Federal de Pernambuco – Faculdade de Direito do Recife. Pós-Doutor pela Harvard Law School e Kennedy School of Government – Harvard University. Pós-Doutor pela Universidade de Direito de Lisboa – FDUL. Bacharel, Mestre e Doutor em Direito pela Universidade Federal de Pernambuco – Faculdade de Direito do Recife. Bacharel em Economia pela Universidade Federal de Pernambuco. Bacharel em Administração pela Universidade Católica de Pernambuco. Visiting Scholar na Harvard Law School. Senior Fellow na Harvard Kennedy School of Government. Professor Visitante na Universidade de Lisboa. Visiting Scholar na Singapore Management University. Autor de vários artigos e livros. Conferencista.

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Rodrigo Torres Pimenta Cabral é Chefe da Unidade Executiva do Conselho Gestor de Parcerias Público-Privadas do Governo do Distrito Federal. Pós-Graduado em Direito Administrativo pelo Instituto Brasiliense de Direito Público – IDP. Advogado.

Referências

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[1] TALEB, Nassim N.; SPITZNAGEL, Mark W. 2014. Seis erros que o executivo comete na gestão de riscos. Harvard Business Review, out. 2014. Disponível em: https://gaussconsulting.com.br/blog/seis-erros-que- o-executivo-comete-na-gestao-de-riscos/. Acesso em: 22 jun. 2021.

[2] Contratos incompletos são definidos como aqueles que impõem uma ou mais restrições ad hoc ao conjunto de contratos viáveis em um dado modelo: “Incomplete contract is defined as one that imposes one or more ad hoc restritions on the set of feasible contracts in a givin model” (TIROLE, J. 1999. Incomplete contracts: Where do we stand? Econometrica 67: 741-781).

[3] Ainda que todas as contingências pudessem ser previstas, a existência de informação privada antes de o contrato ser firmado interfere na possibilidade de alcançar um acordo que maximize valor.

[5] Um problema de seleção adversa ocorre quando, no mercado, compradores e/ou vendedores estão numa situação de informação assimétrica. Ver: AKERLOF, George A. The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechanism. The Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, No. 3. (Aug., 1970), pp. 488-500. Nas PPPs, o problema de seleção adversa resulta, sobretudo, da dificuldade em discernir a tecnologia (custos) da empresa regulada (varável exógena não observada pelo regulador). Se o serviço deve ser provido independentemente do custo, empresas de baixo custo vão pretender ter custos altos para aumentar sua renda (renda informacional).

[6] Lei nº 14.133/2021. “Artigo 6º, XXVII – matriz de riscos: cláusula contratual definidora de riscos e de responsabilidades entre as partes e caracterizadora do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, em termos de ônus financeiro decorrente de eventos supervenientes à contratação, contendo, no mínimo, as seguintes informações (…)”.

[7] O tema da ergodicidade será tratado de maneira mais detalhada no tópico 3 do presente trabalho.

[8] TALEB, Nassim N.; SPITZNAGEL, Mark W. Seis erros que o executivo comete na gestão de riscos. Harvard Business Review, out. 2014. Disponível em: https://gaussconsulting.com.br/blog/seis-erros-que- o-executivocomete-na-gestao-de-riscos/. Acesso em: 22 jun. 2021.

[9] HART, Oliver; MOORE, John. Contracts as Reference Points. NBER Working Paper No. 12706. November 2006 . JEL No. D23,D86,K 12.

[10] KNIGHT, Frank. Risk, Uncertainty and Profits. Houghton Mifling Company, Boston. 1921. Disponível em: https://fraser.stlouisfed.org/files/docs/publications/books/risk/riskuncertaintyprofit.pdf.

[11] HUSSEY, D. E. (1978). Portfolio analysis: Practical experience with the directional policy matrix. Long Range Planning, 11, 2-8. DOI: 10.1016/0024-6301(78)90001-8.

[12] MOORE, D. (1997). The use of a raking matrix and recommendation prioritization system for process hazard analysis studies. Process Safety Progress, 16, 83-85. DOI: 10.1002/prs.680160208.

[13] /11/2021    17:35:21

[14] COOK, R. (2008). Simplifying the creation and use of the risk matrix. Paper presented at the Safety- critical Systems Symposium, Bristol organized by Safety and Reliability Society.

[15] FRANKS, A. (2004). A simplified approach to estimating individual risk. Research Report 300-2017- r03 for Health and Safety Executive; Sudbury: HSE Books. Disponível em: https://www.hse.gov.uk/research/misc/vectra300-2017-r03.pdf. Acesso em: 7 jun. 2021.

[16] FRANKS, A., WHITEHEAD, R., CROSSTHWAITE, P., & SMAIL, L. (2002). Application of QRA in operational safety issues. Research Report RR 025 for Health and Safety Executive; Sudbury: HSE Books. Disponível em: https://www.hse.gov.uk/research/rrpdf/rr025.pdf. Acesso em: 4 jun. 2021.

[17] JULIAN, T. What’s right with risk matrices? A great tool for managers.Disponível em: https://www.juliantalbot.com/post/2018/07/31/whats-right-with-risk-matrices. Acesso em: 6 jun. 2021.

[18] Por apetite de risco, entende-se a “quantidade e tipo de risco que uma organização está disposta a perseguir ou reter” (ISO Guia 73).

[19] COX, L. A. 2008. “What’s Wrong with Risk Matrices?”. Risk Analysis: An Official Publication of the Society for Risk Analysis 28 (2): 497–512. DOI: 10.1111/j.1539-6924.2008.01030.x.

[20] DUIJM, N. J. (2015). Recommendations on the use and design of risk matrices. Safety Science, 76, 21-31. DOI: 10.1016/j.ssci.2015.02.014.

[21] GOERLANDT, F. & RENIERS, G (2016). On the assessment of uncertainty in risk diagrams. Safety Science, 84 , 67–77. DOI: 10.1016/j.ssci. 2015.12.001.

[22] LEVINE, E. S. (2012). Improving risk matrices: The advantages of logarithmically scaled axes. Journal of Risk Research, 15, 209-222. DOI: 10.1080/13669877.2011.634514.

[23] VATANPOUR, S.; HRUDEY, S., & DINU, I. (2015). Can public health risk assessment using risk matrices be misleading?International Journal of Environmental Research and Public Health, 12, 9575–9588. DOI:

[24] .3390 /ijerph 120809575.

[25] THOMAS, P. (2014). Op. cit.

[26] LAUDER, M. (2013). Tower of babel. RM Professional, pp. 22–25. DOI: 10.1159/000351563.

[27] COOK, R. (2008). Simplifying the creation and use of the risk matrix. Paper presented at the Safety- critical Systems Symposium, Bristol organized by Safety and Reliability Society.

[28] A palavra probability significa “probabilidade”. Mais especificamente, probability se refere à probabilidade “objetiva”. Tudo relacionado a probability pode ser calculado com números e pode-se provar de onde veio aquele número. Então, por exemplo, a probability de, ao jogar uma moeda, ela cair com a “cara” virada para cima, é de 50%. Já a palavra likelihood, embora também signifique “probabilidade”, refere-se à probabilidade “subjetiva”. Isso significa que likelihood é uma probabilidade baseada no julgamento pessoal, acúmulo de conhecimento e experiência. Está ligada a uma estimativa pessoal quanto à possibilidade de ocorrência de algum evento. Toda vez que você fala “eu acho” que a probabilidade é de X, trata-se de likelihood. Em situações informais, probability e likelihood são usadas de forma intercambiável.

[29] KPMG; MIOD – MAURITIUS INSTITUTE OF DIRECTORS (2015). The audit comittee’s role in control and management of risk.[ s.l]: [s.n ].

[30] Já definimos “apetite de risco” anteriormente, mas vale a pena trazer uma complementação. Por apetite de risco deve-se entender “a quantidade de risco, no sentido mais amplo, que uma organização está disposta a aceitar em sua busca para agregar valor, ou seja, refere-se ao máximo nível de risco que uma organização está disposta a correr para atingir seus objetivos estratégicos”. Exemplo: um hospital tem um baixo apetite a risco relacionado à segurança do paciente, assim, estabelece que apenas riscos pequenos sejam aceitos. Entretanto, sabe também que precisa balancear o atendimento tempestivo para todas as necessidades do paciente com custos de fornecer esses serviços (BRASIl, 2017).

[31] Sobre o tema, ver ELSNER, Wolfram; TORSTEN, Heinrich; SCHWARDT, Henning. The Microeconomics of complex economies: evolutionary, institucional, neoclassical and complexity perspectives. University of Bremen, Bremen, Germany. ISBN: 978-0-12-411585-9, pp. 8-9.

[32] Definição contida na norma ISO 3100.

[33] BAMMER, G., & SMITHSON, M. (2008). Uncertainty and risk: Multidisciplinary perspectives. London: Earthscan Publications Ltd.

[34] As tendências e competência de um usuário (ou seja, quem maneja) da matriz de risco (incluindo conhecimento de eventos relevantes no setor, organização ou em outro lugar).

[35] COX, L. A. 2008. “What’s Wrong with Risk Matrices?”.Risk Analysis: An Official Publication of the Society for Risk Analysis 28 (2): 497–512. DOI: 10.1111/j.1539- 6924.2008.01030.x.

[36] COX, L. A. 2008. “What’s Wrong with Risk Matrices?”.Risk Analysis: An Official Publication of the Society for Risk Analysis 28 (2): 497–512. DOI: 10.1111/j.1539- 6924.2008.01030.x.

[37] Citação extraída de MLODINOW, L. (2009). O andar do bêbado: Como o acaso determina nossas vidas. Rio de Janeiro: Zahar.

[38] Sobre o tema “heurísticas e vieses cognitivos”, indicamos a obra prima Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases, de Amos Tversky e Daniel Kahneman.

[39] SMITH, E., SIEFERT, W. T., & DRAIN, D. (2009). Risk matrix input data biases. Systems Engineering, 12, 344–360 . DOI: 10.1002/sys. 20126.

[40] COX, L. A. 2008. “What’s Wrong with Risk Matrices?”.Risk Analysis: An Official Publication of the Society for Risk Analysis 28 (2): 497–512. DOI: 10.1111/j.1539- 6924.2008.01030.x.

[41] Princípio F (ISO31000, p. 7).

[42] BALL, D. J., & WATT, J. (2013). Further thoughts on the utility of risk matrices. Risk Analysis, 33, 20682078 . DOI: 10.1111/risa. 12057.

[43] Princípio G (ISO31000).

[44] PROCTOR, A. (2009). Creative problem solving for managers. 3rd ed. Abingdon: Routledge.

[45] PORTER, M. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Simon & Schuster Inc.

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[47] COX, L. A. 2008. “What’s Wrong with Risk Matrices?”.Risk Analysis: An Official Publication of the Society for Risk Analysis 28 (2): 497–512. DOI: 10.1111/j.1539- 6924.2008.01030.x.

[48] COX, L. A. 2008. “What’s Wrong with Risk Matrices?”.Risk Analysis: An Official Publication of the Society for Risk Analysis 28 (2): 497–512. DOI: 10.1111/j.1539- 6924.2008.01030.x.

[49] BALL, D. J., & WATT, J. (2013). Further thoughts on the utility of risk matrices. Risk Analysis, 33, 20682078 . DOI: 10.1111/risa. 12057.

[50] EVANS D. (2012). Risk intelligence:  How to live with uncertainty. London: Atlantic Books.

[51] FISCHHOFF, B., Lichtenstein, S., SLOVIC, P. et al. (1981). Acceptable risk. Cambridge: Cambridge University Press.

[52] SLOVIC, P. (2000). Perception of risk. In: Slovic, P. (Ed.), The perception of risk. 1st ed., chapter 14, pp. 220–231). London: Earthscan Publications Ltd.

[53] SMITH, E.; SIEFERT, W. T., & DRAIN, D. (2009). Risk matrix input data biases. Systems Engineering, 12, 344360 . DOI: 10.1002/sys. 20126.

[54] BALL, D. J., & WATT, J. (2013). Further thoughts on the utility of risk matrices. Risk Analysis, 33, 20682078 . DOI: 10.1111/risa. 12057.

[55] BUDESCU, D. V.; BROOMELL, S., & POR, H.-H. (2009). Improving communication of uncertainty in the reports of the intergovernmental panel on climate change. Psychological Science, 20, 299-308. DOI:

[56] .1111/j.1467-9280.2009.02284 .x.

[57] EVANS D. (2012). Risk intelligence:  How to live with uncertainty. London: Atlantic Books.

[58] KENT, S. (2007). Words of Estimative Probability. Retrieved from: https://www.cia.gov/library/center-forthe-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/sherman-kent-and-the-board-of-nationalestimates-collected-essays/6words.html.

[59] DUIJM, N. J. (2015). Recommendations on the use and design of risk matrices. Safety Science, 76, 21-31. DOI: 10.1016/j.ssci.2015.02.014. Disponível em: https://core.ac.uk/download/pdf/191731742.pdf. Acesso em: 08 jun. 2021.

[60] KENT, S. (2007). Words of Estimative Probability. Retrieved from: https://www.cia.gov/library/center-forthe-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/sherman-kent-and-the-board-of-nationalestimates-collected-essays/6words.html.

[61] CHRISTENSEN, F. M., ANDERSEN, O., DUIJM, N. J., & HARREMOES, P. (2003). Risk terminology – A platform for common understanding and better communication. Journal of Hazardous Materials, A103, 181-203.

[62] HAYES, J. (2010). Safety decision making – Drawing a line in the sand. Working Paper 74. Canberra: Australian National University. Retirado de: http://www.ohs.anu.edu.au/. ⁶⁰ Op. cit.

[63] EVANS D. (2012). Risk intelligence:  How to live with uncertainty. London: Atlantic Books.

[64] TALEB, Nassim N.; SPITZNAGEL, Mark W. 2014. Seis erros que o executivo comete na gestão de riscos. Harvard Business Review, out. 2014. Disponível em: https://gaussconsulting.com.br/blog/seis-erros-que-o-executivo-comete-na-gestao-de-riscos/. Acesso em: 22 jun. 2021.

[65] Ao contrário do conceito filosófico inicial de “problema do Cisne Negro” no qual se afirmava que todos os cisnes são brancos, algo que mais tarde se provou falso com a descoberta no século XVIII de uma raça de cisnes pretos, a Teoria do Cisne Negro refere-se apenas a eventos inesperados de grande magnitude e consequências no contexto da sua influência histórica. Tais eventos, considerados extremos atípicos, coletivamente representam um papel mais importante do que os acontecimentos normais. ⁶⁴ Explicaremos adiante o que significa um sistema “não ergódico”.

[66] Sobre o tema ver: ELSNER, Wolfram; TORSTEN, Heinrich; SCHWARDT, Henning. The Microeconomics of complex economies: evolutionary, institucional, neoclassical and complexity perspectives. University of Bremen, Bremen, Germany. ISBN: 978-0-12-411585-9, p. 10.

[67] ELSNER, Wolfram; TORSTEN, Heinrich; SCHWARDT, Henning. The Microeconomics of complex economies: evolutionary, institucional, neoclassical and complexity perspectives. University of Bremen, Bremen, Germany. ISBN: 978-0-12-411585-9, p. 10.

[68] VÉRAS, Rafael. As prorrogações e a relicitação de que tratam a Lei nº 13.448/2017: um novo regime jurídico de negociação para os contratos de concessão. Disponível em: http://www.direitodoestado.com.br/colunistas/Rafael-Veras/as-prorrogacoes-e-a-relicitacao-de-que-tratam-a-lei-n-134482017-um-novo-regimejuridico-de-negociacao-para-os-contratos-de-concessao. Acesso em: 02 ago. 2021.

[69] Dada a sofisticação da diferença entre risco e incerteza.